Een change mindset in tijden van corona: zo gaan je medewerkers creatief om met verandering

Want snel kunnen schakelen, creatief durven denken en verandering leren omarmen zijn meer dan ooit de skills die het verschil maken. Gelauwerd keynote speaker Cyriel Kortleven is expert in die change mindset en leert jou hoe jij je medewerkers stimuleert om creatief te denken, ook in tijden van verandering.

De laatste jaren is verandering de rode draad in het bedrijfsleven. Daar zijn de digitalisering en globalisering de grootste motoren van. Precies de reden waarom moderne organisaties al jaren proberen om hun medewerkers mee te krijgen in dat verhaal. Tot voor corona was dat voor heel wat bedrijfsleiders echter een hele uitdaging. Maar in maart 2020 toonden massaal veel mensen dat ze wél kunnen en willen veranderen.

Van de ene dag op de andere gingen mensen massaal aan het telewerken en omarmden ze allerlei digitale tools waar ze voordien nog twijfelachtig tegenover stonden. Ook leidinggevenden leerden zich openstellen voor telewerken en ontdekken dat er wel toekomst zit in een hybride vorm van werken. Met andere woorden: de coronacrisis bracht niet alleen de verandering op zich, maar ook de change mindset in een stroomversnelling.

We organiseren opleidingen om een nieuw softwarepakket te introduceren, organiseren webinars over thuiswerken en coachen medewerkers in een nieuwe functie. Belangrijk, maar al die energie gaat verloren wanneer je mensen niet openstaan voor verandering en ze zich vastklampen aan hun oude patronen. Daarom is investeren in een change mindset de eerste en allerbelangrijkste stap bij elke vorm van innovatie in je organisatie.

Voor het merendeel van de mensen gaat verandering gepaard met een gevoel van weerstand. Dat is een heel normale reactie. Als mens zijn we het gewoon om te denken en te functioneren in structuren en patronen. 90% van de tijd zorgt die structuur ervoor dat we goed functioneren zonder al te veel energie te verspillen. Maar verandering is nu eenmaal onvermijdelijk, dus ook onze structuren en patronen worden soms doorbroken. Dat brengt een gevoel van onzekerheid mee, angst voor het onbekende. Die angst zorgt ervoor dat mensen proberen om vast te houden aan wat ze kennen, aan de structuren en assumpties in hun hoofd.

Een leuke oefening illustreert hoezeer mensen in-the-box denken. Stel je medewerkers drie vragen en geef hen de opdracht om elke vraag fout te beantwoorden. De drie vragen luiden als volgt:

• ‘Wat is de hoofdstad van België?’
• ‘Met hoeveel mensen zitten we in deze ruimte?’
• ‘Wat is mijn lievelingskleur?’

Je zal merken dat het merendeel van je mensen een ‘in-the-box’ antwoord zal geven: een fout antwoord uit de ‘stedenbox’, uit de ‘getallenbox’ en uit de ‘kleurenbox’ om precies te zijn. Ze zijn dus wel bereid om gedeeltelijk mee te gaan in je verhaal, maar zullen niet ver afwijken van wat ze kennen of weten.

Die neiging om vast te houden aan het bekende wordt een probleem als de oude gewoonten niet meer werken en het management of de medewerkers in een organisatie er niet in slagen om zich open te stellen voor verandering of vooruitgang. Op dat moment is stilstaan letterlijk achteruitgaan en wordt de groei van de hele organisatie tegengehouden.

In tijden van verandering heb je als leidinggevende absoluut een voorbeeldfunctie, maar zonder de draagkracht van je medewerkers zal er van innovatie weinig sprake zijn. Daarom is het belangrijk dat je de hele organisatie mee krijgt in je verhaal. Communicatie en vertrouwen zijn daarbij de sleutelwoorden.

Zorg ervoor dat je medewerkers tijdig en grondig op de hoogte zijn van wat er staat te gebeuren. Wanneer je dat niet doet en je onvoldoende of onduidelijk communiceert, is het niet ondenkbaar dat je mensen de ontbrekende informatie zelf gaan invullen. Door hen daarentegen te betrekken in elke stap van het proces vermijd je wrijving en weerstand en vergroot je het draagvlak van je project. Je creëert een cultuur van vertrouwen en creativiteit.   

Die cultuur wordt nog sterker wanneer je je medewerkers zelf voorstellen laat doen hen die ook mee laat uitwerken en voorstellen aan de rest van het team. Zo toon je ze dat je vertrouwen hebt in je team en moedig je samenwerking aan. Dat bevordert ook de motivatie en creativiteit van je mensen. Want medewerkers onder elkaar, dat werkt gewoon veel beter. Komen bepaalde medewerkers op de proppen met creatieve ideeën? Benoem die dan voor het hele team en toon je appreciatie. Op die manier motiveer je medewerkers om vaker creatief uit de hoek te komen en geef je ze ook het zelfvertrouwen dat daarvoor nodig is.

Weet tot slot dat ideeën lanceren niet altijd groots hoeft te gebeuren in een belangrijke meeting met de hele organisatie, maar dat er ook heel laagdrempelige manieren zijn om de input en feedback van je medewerkers te vragen. Zelfs online en vanop afstand. Een digitale ideeënbus, een online rondje brain writing waarbij iedere medewerker een aantal ideeën neertypt of een informele, virtuele brainstormsessie zijn snel georganiseerd.

De huidige bereidheid om te veranderen vormt de ideale aanzet om hier en nu in te zetten op een blijvende change mindset. Want ook na de coronacrisis zal je organisatie door veranderingen gaan. Men zegt niet voor niets: de enige constante in het leven is dat er continu verandering is.

Wanneer onze gewoontes op regelmatige basis doorprikt worden raken we uiteindelijk ook gewend aan verandering. Leren omgaan met innovatie is dus niets meer dan onszelf en onze medewerkers een nieuwe gewoonte aanleren: de gewoonte om met een open geest naar verandering te kijken, de gewoonte om te denken in termen van ‘Yes and act!’

Om jezelf en je medewerkers een change mindset aan te meten, heb je slechts drie bouwstenen nodig: een open geest, een nieuw perspectief en de drive om in actie te komen.

Maar helaas ondermijnt het ook het potentieel van elk idee en kunnen we het daarom omschrijven als een idea killer. Dat soort idea killers zijn bovendien niet altijd verbaal. Ook non-verbale lichaamstaal zoals draaien met je ogen of je armen kruisen kunnen een idee ondermijnen. Wanneer jij en je team je bewust worden van die neiging om in ‘ja-maar’ te denken en te oordelen, kan je leren om dat oordeel uit te stellen en idea killers te vervangen door idea boosters. Oftewel om ‘ja, maar…’ te vervangen door ‘ja, en…’.

Die eerste stap richting de change mindset kan je al zetten met een eenvoudige oefening. Daag je team op regelmatige basis uit om te brainstormen zonder oordelen. Trek bewust vijf minuten uit waarop iedereen zonder limieten ideeën mag spuien. Op die ideeën mag enkel gereageerd worden met ‘Ja, en…’. Zegt er toch iemand ‘ja, maar…’ en wordt daardoor een idee ondermijnd? Dan moet die medewerker ter compensatie twee nieuwe ideeën opwerpen.

Stop ook niet bij één idee, maar laat iedereen meerdere ideeën neerschrijven of voorleggen. Want dit betekent natuurlijk niet dat het eerste idee verloren gaat. Wanneer er meer ideeën op tafel liggen, kan je nog altijd voor het eerste kiezen, maar zijn er ook andere opties. Je hebt meer keuze. Een simpele, maar bijzonder effectieve oefening.

Mensen bekijken de wereld vaak door dezelfde bril. Een marketeer ziet overal mogelijkheden om een product of dienst te promoten; een HR-medewerker denkt meteen aan het potentieel van mensen en een accountant zal eerst en vooral checken of de cijfers wel kloppen. Daar is op zich niks mis mee, want vanuit dat perspectief vervullen we onze dagdagelijkse opdracht meestal heel goed. Maar wanneer die routine moet veranderen, is een nieuw perspectief vaak precies wat we nodig hebben. We kunnen immers heel veel leren wanneer we ook op andere manieren naar een probleem durven kijken.

Als leidinggevende wil je dat mensen in staat zijn om zich in te leven in een andere rol. Op die manier kunnen ze inzien waarom bepaalde beslissingen nodig zijn. Door je mensen technieken aan te leren die hen helpen om vanuit een andere invalshoek naar de wereld te kijken, zullen veranderingen makkelijker geaccepteerd worden. Daarenboven ontstaan er zo ook automatisch veel meer mogelijkheden. Laat  je mensen regelmatig door een andere bril kijken door teamleden of hele teams van verschillende departementen te laten samenwerken.

Samenwerking binnen de grenzen van de eigen organisatie komt echter vaker voor, maar samenwerking over de grenzen van je eigen sector of specialisatie heen blijkt toch nog wat zeldzamer. Toch ontstaan er de laatste tijd wel steeds meer spannende combinaties tussen verschillende sectoren. Dit is een ideale bron van creativiteit. Laat je medewerkers eens naar andere bedrijven en sectoren kijken en bestudeer hoe zijn bepaalde problemen aanpakken. Hoe vaker mensen een andere bril opzetten, hoe ruimer hun perspectief zal worden en hoe normaler ze het vinden om een probleem steeds vanuit meerder perspectieven te benaderen.

De laatste loodjes wegen het zwaarst. Dat is bij een change mindset niet anders. Ideeën verzamelen lukt mits wat oefening vaak snel en goed,  maar die ideeën moeten natuurlijk nog in de praktijk worden omgezet. Heel wat ideeën verliezen een groot deel van hun potentieel tijdens ellenlange vergaderingen, in uitgebreide documenten of in een tot in de puntjes uitgewerkt planningsproces. Het is nochtans een grote misvatting dat verandering of innovatie altijd groots moet zijn. Wel integendeel.

Act staat eerst en vooral voor ‘doen’, voor ’experimenteren’. Natuurlijk zijn goed uitgewerkte plannen belangrijk, maar pas wanneer je een plan gaat uitvoeren, weet je of het werkt of niet. Dat bewijst de huidige coronacricis maar al te goed. Organisaties en hun medewerkers moeten hun manier van werken aanpassen en daar op een creatieve manier mee omspringen. Door (noodgedwongen) te ‘doen’ en vervolgens indien nodig tijdig bij te sturen, slaagden zoveel bedrijven erin om de crisis samen met hun medewerkers het hoofd te bieden.

Daarnaast staat act ook voor ‘acceptatie’. Accepteer dat iets niet altijd onmiddellijk het gewenste effect heeft. Door nano-acties in te bouwen kan je op verschillende punten in het proces aftoetsen of een idee haalbaar is, en of dat dit moet worden aangepast. Mensen denken vaak heel binair of zwart-wit: iets lukt of iets lukt niet. In realiteit is er net zoveel grijs: vaak lukt iets bijna, en is een kleine aanpassing voldoende om van grijs wit te maken. Op dat moment heb je iets geleerd en sta je weer een stap verder dan wanneer je nog steeds aan je plan sleutelt. De boodschap is dus duidelijk: experimenteer, doe, werk in kleine stappen en stuur bij waar nodig. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden, en alles begint altijd met een eerste stap.

Lang geleden wandelde een nieuwe medewerker een bedrijf binnen om dat veertig jaar later met z’n pensioen pas te verlaten. Dat ligt nu wat anders. We leven in een wereld die continu in verandering is en ook de arbeidsmarkt ziet er anno 2020 heel anders uit. Al die nieuwe technologieën en werkvormen zorgen voor vooruitgang, maar vragen ook meer flexibiliteit en veerkracht van mensen.

Collega’s die erin slagen om zichzelf regelmatig te herbronnen, mee te gaan met hun tijd en open te staan voor verandering zullen in de toekomst de grootste meerwaarde vormen voor een organisatie. Daarom is het belangrijker dan ooit dat jij jezelf als leidinggevende ook openstelt voor een nieuwe manier van werken. Een werkvorm waarbij je niet langer alleen aan het stuur staat, maar waarbij je een begeleidende en ondersteunende rol speelt en medewerkers aanmoedigt om in te zetten op persoonlijk leiderschap, zelfontwikkeling en het ontdekken van hun eigen sterktes. Om optimistisch, open-minded en creatief naar de toekomst te kijken.

Natuurlijk zijn de bestaande processen lang niet altijd slecht en kunnen ze nog steeds helpen om de omgeving te vereenvoudigen. Maar durf ze ook kritisch te bekijken. Want hoewel we jarenlang aangestuurd werden om te werken volgens de regels en procedures, wordt er nu steeds vaker verwacht dat we voldoende kritisch zijn en creatief aan de slag gaan. Want de enige manier om ervoor te zorgen dat je in de toekomst succesvol bent als team en als organisatie, is door in te zetten op de attitude ten opzichte van verandering, op een future proof change mindset.