La gestion des performances en période de coronavirus : Comment améliorer les performances de vos collaborateurs à distance

Après tout, comment suivre les performances de vos collaborateurs lorsqu'ils sont à des kilomètres, dans leur propre bulle ? Koen Dewettinck, professeur de gestion des performances à la Vlerick Business School, connaît la réponse : en maintenant un bon équilibre.

La gestion des performances - également connue sous le nom de « performance management » - est une méthode de mesure et de gestion qui aide les cadres à mettre en place une stratégie organisationnelle et atteindre des objectifs opérationnels en gérant les performances des travailleurs. Elle traduit les objectifs du niveau stratégique au niveau opérationnel. En d'autres termes : de la pensée à l'action, du management aux travailleurs. Il s'agit d'un moyen efficace de déterminer, de contrôler et d'améliorer les performances des travailleurs afin d'optimiser les résultats de l'ensemble de l'organisation.

Un bon gestionnaire de performances travaille de deux manières : en stimulant les collaborateurs d'une part et en les soutenant d'autre part. Ou en d'autres termes : en les enthousiasmant, mais aussi en leur montrant la voie à suivre. Si vous trouvez un bon équilibre entre ces deux aspects, vous pouvez, en tant que manager, élever les performances de vos collaborateurs à un niveau supérieur.

Stimuler les collaborateurs se fait généralement à court terme, et souvent à l'aide de chiffres, d'objectifs concrets et d'accords de performances pour la période à venir. Il est essentiel de fixer des attentes et des priorités claires. Le volet « soutien », en revanche, est davantage axé sur le long terme, en mettant systématiquement l'accent sur la formation et le développement, une communication ouverte et transparente, une politique de bien-être adéquate, l'accompagnement, la motivation et la stimulation du leadership personnel. C'est le genre de choses qui ont un impact majeur sur la motivation intrinsèque de votre personnel et qui contribuent donc largement à améliorer les performances de vos collaborateurs et de votre organisation.

Il est nécessaire que les managers comprennent l'importance d'un bon équilibre entre stimulation et soutien pour que les individus situés aux différents niveaux d'une organisation puissent se retrouver et travailler ensemble pour atteindre le meilleur résultat possible. Savoir où se situent vos propres priorités est une chose, faire de ces objectifs les priorités de votre personnel en est une autre.

Un collaborateur qui est stimulé de manière positive va prendre en compte les attentes et priorités liées à sa propre fonction, mais aussi celles de toute l'équipe, et même de toute l'organisation. C'est pourquoi il est très important que les cadres et leurs collaborateurs fassent régulièrement correspondre ces objectifs. Et cela nécessite une communication claire et continue, de bons accords, des priorités claires et la possibilité de recevoir, mais aussi de donner du feed-back.

La manière dont les attentes et les priorités concrètes sont formulées dépend d'une fonction à l'autre, d'une organisation à l'autre, d'un secteur à l'autre. Dans certaines fonctions comme les ventes et le marketing, il s'agira souvent de chiffres et d'objectifs précis, mais tous les postes ne peuvent pas être mesurés à l'aide de chiffres. C'est précisément pour cette raison qu'il est indispensable que les managers et leurs collaborateurs définissent ensemble des attentes claires.

Offrir le soutien nécessaire permet de s'assurer que les collaborateurs sont en mesure d'atteindre, voire de dépasser, les attentes fixées. En veillant à une communication ouverte, au bien-être de chaque travailleur et à son développement personnel, vous créez une culture de la confiance et vous construisez une équipe engagée de collaborateurs motivés affichant une grande cohésion. Une équipe qui sait dans quelle direction elle doit aller, qui s'engage à y travailler avec vous et à qui l'on donne les moyens d'y parvenir.

Attention : stimulation et soutien sont essentiels dans toute organisation, mais cela ne signifie pas que la gestion des performances est une approche prête à l'emploi. Au contraire. La gestion des performances ne peut conduire à de meilleures performances que si elle est adaptée à votre organisation, à vos collaborateurs, à votre vision de l'avenir. Une bonne gestion des performances ne doit donc pas nécessairement être liée à un système à la pointe de la technologie combinant des objectifs, des entretiens annuels d'évaluation et des cotations de fin d'année. Bien sûr, les moments d'évaluation formelle sont importants, mais les principales questions que vous devez vous poser en tant qu'organisation sont les suivantes : que voulons-nous obtenir grâce à la gestion des performances ? Quel est notre contexte ? Et où se trouvent nos priorités ?

Une crise comme celle du coronavirus - ou la crise économique de 2008 - entraîne inévitablement des défis. Cela modifie notre façon de travailler. Pourtant, son impact sur la gestion des performances dans votre organisation n'est pas nécessairement important. Fondamentalement, peu de choses ont changé depuis l'apparition du coronavirus. Car même si vous devez peut-être réévaluer le contexte et les priorités au sein de votre organisation, la théorie qui sous-tend une bonne gestion des performances reste valable, même à distance : plus vous soutenez vos collaborateurs, plus vous pouvez attendre d'eux.

Vous pouvez aborder ces questions en recherchant, avec vos collaborateurs, un nouvel équilibre entre stimulation et soutien. Un équilibre qui, plus que jamais, doit être adapté à chaque travailleur individuel. Cela ne réussira que si vous concertez régulièrement vos collaborateurs et si vous pouvez conclure des accords clairs ensemble : Comment allez-vous communiquer ? Combien de fois et quand allez-vous encore vous voir au bureau ? Quand êtes-vous disponible ? À quelle fréquence avez-vous des réunions virtuelles ? De quoi chacun a-t-il besoin pour bien travailler à distance ? Et quelles sont les attentes concrètes, malgré la nouvelle situation ?

Même l'année du coronavirus finira par se terminer. Pour de nombreuses entreprises, la fin de l'année est l'occasion d'un entretien d'évaluation formel. Bien que ces moments d'évaluation officielle aient encore leur place dans de nombreuses organisations, de plus en plus de managers sont conscients de l'importance de faire du feed-back une habitude permanente plutôt qu'un événement annuel. Après tout, la gestion des performances fonctionne beaucoup mieux dans une culture d'entreprise ouverte où recevoir et donner du feed-back est la norme et où la communication est constante.

Néanmoins, dans des périodes difficiles comme la crise du coronavirus, il est fortement recommandé d'évaluer la période passée avec chaque collaborateur au cours d'un entretien personnel. Il s'est passé beaucoup de choses, et il y a donc beaucoup de conclusions à tirer. Mais l'essentiel est de regarder ensemble vers l'avenir, plutôt que de revenir sur une période difficile et d'examiner comment les deux parties se sont comportées. C'est un autre aspect important du feed-back. Osez regarder vers demain, même en des temps difficiles, et convenez ensemble de nouvelles attentes et priorités pour l'avenir. Remarque : ne le faites pas pour toute l'année, mais dans un premier temps, uniquement pour la période à venir. Vous conservez ainsi une flexibilité suffisante et vous pourrez procéder à des ajustements si nécessaire. Peu importe si cela se passe dans un bureau, lors d'une promenade en plein air ou d'une conversation virtuelle.

Il n'y a pas que les collaborateurs qui ont dû travailler d'une manière complètement différente pendant la crise du coronavirus. Les cadres ont également été poussés à reconsidérer leur propre rôle. Les managers n'ayant plus de contrôle physique sur leurs collaborateurs, l'ancien système technique d'attentes et d'évaluation cède de plus en plus la place à un nouveau style de leadership qui s'attache à créer de la clarté, à établir consciemment des liens avec les gens et à encourager le leadership personnel. Pour les cadres qui appliquaient déjà une solide gestion du personnel, peu de choses vont changer. En revanche, les cadres qui pensaient encore en termes de contrôle et de leadership descendant avant le coronavirus devront s'habituer et inclure le soin et l'attention dans l'agenda de manière plus structurelle.

Bien entendu, un certain nombre d'éléments de base d'une bonne gestion des performances restent les mêmes : la clarification des attentes et la fixation des priorités pour la période à venir. Mais plus que jamais, les cadres devront adapter ces objectifs au contexte personnel, avec leurs collaborateurs, car c'est ainsi qu'ils obtiendront le meilleur résultat possible.

L'évaluation des performances ne dépendra donc plus seulement de la fonction, mais aussi du secteur, du lieu de travail, des motivations d'un collaborateur et des besoins personnels de chacun. En tant que cadre, vous ne découvrirez ces choses que si vous prenez le temps de développer la relation avec vos collaborateurs, même si cela doit se faire de manière virtuelle pour l'instant. En outre, investissez encore plus dans la dynamique d'équipe entre vos collaborateurs. En plus des réunions nécessaires et des moments de consultation formelle, organisez aussi pour vos collègues des moments de contact informel. Montrez que vous êtes une équipe soudée, avec un même objectif, malgré le fait que vous n'êtes plus aussi souvent dans la même pièce.

Il va sans dire que personne n'attend jamais une crise, mais cela peut toutefois créer des opportunités. Le coronavirus sera donc aussi une raison de reconsidérer certaines choses, en premier lieu notre façon de travailler - et par conséquent aussi la gestion des performances.

Lorsque la pandémie de coronavirus s'est déclarée, nous avons adopté une nouvelle façon de travailler de manière plutôt réactive : nous n'avons pas eu le choix, nous devions faire avec. À l'avenir, ceci pourrait évoluer vers un plan concret à long terme : comment traduire cette nouvelle prise de conscience en une forme de travail hybride dans laquelle le travail au bureau et le travail à domicile, ainsi que la stimulation et le soutien, atteignent un nouvel équilibre ?

Il faudra répondre à des questions comme : « Comment diriger des collègues dans cette nouvelle forme de travail ? », « Quel est mon rôle en tant que manager ? », « Quel rôle joue la dynamique d'équipe et comment la maintenir si nous ne sommes plus ensemble tous les jours ? », « Comment traduire tout cela en une nouvelle politique de travail, une nouvelle façon de diriger et une nouvelle forme de motivation et d'évaluation ? ».

Chacune de ces questions est importante et, en tant que manager, vous devrez y répondre par vous-même. Une tâche qui n'est peut-être pas si simple, mais qui est devenue d'autant plus importante. Mais rassurez-vous, car tant que vous vous basez sur une bonne gestion des performances, vous aurez de nombreuses options de réponse. Nous vous souhaitons de réaliser avec votre équipe des performances de haut niveau, même en ces temps difficiles.