Performance management in tijden van corona: zo verbeter jij de prestaties van je mensen vanop afstand

Want hoe volg je de prestaties van je medewerkers op wanneer ze kilometers verder in hun eigen bubbel zitten? Koen Dewettinck, professor in HRM aan de Vlerick Business School kent het antwoord: met een goed evenwicht.

Performance management – ook wel prestatiemanagement genoemd – is een meet- en managementmethode die leidinggevenden helpt om de organisatiestrategie en bedrijfsdoelen te realiseren door de prestaties van medewerkers te beheren. Het vertaalt doelstellingen van het strategische naar het operationele niveau. Oftewel: van denken naar doen, van management naar medewerkers. Het is een efficiënte en effectieve manier om de prestaties van medewerkers te bepalen, op te volgen én te verbeteren om zo ook de resultaten van de hele organisatie te optimaliseren.

Een goed performance manager doet dat aan de hand van twee luiken: enerzijds door medewerkers uit te dagen en anderzijds door ze te ondersteunen. Of met andere woorden: door ze te enthousiasmeren, maar ook door ze richting te geven. Door een goed evenwicht te vinden tussen die twee aspecten kan je als leidinggevende de prestaties van je medewerkers naar een hoger niveau tillen.

Medewerkers uitdagen gebeurt meestal op korte termijn, en dat vaak aan de hand van cijfers, concrete doelstellingen en prestatieafspraken voor de komende periode. Het vooropstellen van duidelijke verwachtingen en prioriteiten is daarbij key. Het ondersteunende luik mikt daarentegen eerder op de lange termijn, door consequent in te zetten op opleiding en ontwikkeling, een open en transparante communicatie, een goed uitgedacht welzijnsbeleid, coaching en motivering en het aanwakkeren van persoonlijk leiderschap. Het zijn dat soort zaken die een grote impact hebben op de intrinsieke motivatie van je mensen en zo voor een groot deel bijdragen aan de verbetering van de prestaties van je medewerkers en organisatie.

Enkel wanneer managers het belang van een goed evenwicht tussen uitdagen en ondersteunen inzien, kunnen mensen uit de verschillende niveaus van een organisatie elkaar vinden en de handen in mekaar slaan om samen het best mogelijke resultaat te bereiken. Weten waar je eigen prioriteiten liggen is één zaak, van die doelstellingen ook de prioriteiten van je mensen maken is tenslotte nog heel wat anders.

Een medewerker die op een goede manier wordt uitgedaagd heeft oog voor de verwachtingen en prioriteiten binnen de eigen functie, maar ook voor die van het hele team en zelfs van de hele organisatie. Daarom is het van groot belang dat leidinggevenden en hun medewerkers die doestellingen regelmatig samen afstemmen. Dat lukt alleen wanneer er continue duidelijk gecommuniceerd wordt, er goede afspraken worden gemaakt, duidelijke prioriteiten vooropgesteld worden en er ruimte is om feedback te krijgen, maar ook te geven.

Hoe concrete verwachtingen en prioriteiten geformuleerd worden, is dan weer afhankelijk van functie tot functie, organisatie tot organisatie, sector tot sector. In bepaalde functies zoals sales en marketing zullen dat vaak harde cijfers en targets zijn, maar niet elke job valt te meten in getallen. Precies daarom is het een must dat leidinggevenden en hun medewerkers samen een duidelijk verwachtingspatroon uitwerken.

Het bieden van de nodige ondersteuning zorgt er gelijktijdig voor dat medewerkers in staat zijn om die vooropgestelde verwachtingen ook te bereiken, en zelfs te overstijgen. Door aandacht te hebben voor een open communicatie, het welzijn van elke individuele medewerker en diens persoonlijke ontwikkeling creëer je een cultuur van vertrouwen en bouw je aan een betrokken team van gemotiveerde medewerkers met een groot samenhorigheidsgevoel. Een team dat weet welke richting het uit moet, geëngageerd is om daar samen met jou naartoe te werken en in staat wordt gebracht om dat doel ook te bereiken.

Let wel: uitdagen en ondersteunen mogen dan in elke organisatie de sleutelwoorden zijn, maar dat betekent niet dat performance management een one-size-fits-all verhaal is. Wel integendeel. Prestatiemanagement kan enkel tot betere prestaties leiden wanneer het is afgestemd op jouw organisatie, jouw medewerkers, jouw toekomstvisie. Goed performance management heeft dus niet per sé iets te maken met een state-of-the-art systeem van targets, jaarlijkse evaluatiegesprekken en eindejaarsquoteringen. Natuurlijk zijn formele evaluatiemomenten belangrijk, maar de voornaamste vragen die je als organisatie moet stellen zijn: wat willen wij als organisatie met prestatiemanagement bereiken? Wat is onze context? En waar ligt voor ons de focus?

Een crisis als de coronaperiode - of de economische crisis uit 2008 - brengt vanzelfsprekend uitdagingen met zich mee. Het verandert onze manier van werken. Toch hoeft de impact ervan op performance management in je organisatie niet per definitie groot te zijn. Fundamenteel is er sinds de uitbraak van het coronavirus eigenlijk niet zoveel veranderd. Want hoewel je binnen je organisatie misschien genoodzaakt wordt om je context en focus te herbekijken, blijft de theorie achter goed prestatiemanagement ook op afstand overeind: hoe meer je je medewerkers ondersteunt, hoe meer je van hen kan verwachten.

Die zaken opvangen doe je door samen met je medewerkers op zoek te gaan naar een nieuwe balans tussen uitdagen en ondersteunen. Een evenwicht dat meer dan ooit afgestemd moet worden op elke individuele medewerker. Dat lukt alleen wanneer jij en je medewerkers op regelmatige basis een zinvolle conversatie voeren en je samen ook duidelijke afspraken kan maken: Hoe zullen jullie communiceren? Hoe vaak en wanneer zien jullie elkaar nog op kantoor? Wanneer zijn jullie bereikbaar? Hoe vaak hebben jullie virtueel overleg? Wat is er nodig om op afstand te kunnen presteren? En wat wordt er concreet verwacht, ondanks de nieuwe situatie?

Ook het jaar van corona loopt op z’n einde. Dat jaareinde vormt voor veel bedrijven nog steeds een aanleiding om een formeel evaluatiegesprek te voeren. Hoewel zulke officiële evaluatiemomenten nog een plaats hebben in vele organisaties, zijn steeds meer leidinggevenden zich ervan bewust hoe belangrijk het is om van feedback geen jaarlijks gebeuren, maar een continue gewoonte te maken. In een open bedrijfscultuur waar feedback krijgen én geven de norm is en waar er voortdurend gecommuniceerd wordt, verloopt ook het performance management immers een stuk beter.

Toch is het in uitdagende tijden zoals de coronaperiode zeker een aanrader om de afgelopen periode samen met elke individuele medewerker te evalueren tijdens een persoonlijk gesprek. Er is veel gebeurd en er valt dus ook veel te concluderen. Maar nog belangrijker dan terug te blikken op een uitdagende periode en samen na te gaan hoe die voor beide partijen is verlopen, is samen vooruit te kijken. Ook dat is een belangrijk aspect: niet alleen feedback maar ook feed-forward.  Durf ook in uitdagende tijden vooruit te blikken en samen nieuwe verwachtingen en prioriteiten af te stemmen voor de toekomst. Let wel: doe dat niet meteen voor het hele jaar, maar voor de eerstvolgende periode die voor de deur staat. Zo behoud je voldoende flexiibliteit en kan je bijsturen indien nodig. Of dat dan gebeurt in een kantoorruimte, via een virtueel one-on-one gesprek of tijdens een wandeling in openlucht maakt in principe niet zoveel uit, hoewel de laatste aanpak zeker het proberen waard is.

Niet alleen medewerkers zijn tijdens de coronacrisis op een heel andere manier moeten gaan werken. Ook leidinggevenden werden gepusht om hun eigen rol te herbekijken. Nu managers niet langer fysiek vat hebben op hun medewerkers, maakt het oude, technische systeem van verwachtingen en evaluatie steeds vaker plaats voor een nieuwe leiderschapsstijl waarbij het scheppen van duidelijkheid, bewuste connectie met mensen en het aanmoedigen van persoonlijk leiderschap centraal staan. Voor managers die voordien al een sterk people management hanteerden, zal er dus niet veel veranderen. Voor managers die pre-corona daarentegen nog dachten in termen van controleren en top down leidinggeven zal dat even wennen zijn en zullen zorg en aandacht een stuk structureler in de agenda moeten worden opgenomen.

Natuurlijk blijven een aantal bouwstenen van goed performance management dezelfde: duidelijkheid scheppen over de verwachtingen en prioriteiten stellen voor de komende periode. Maar meer dan ooit zullen leidinggevenden die targets samen met hun medewerkers moeten afstemmen op de persoonlijke context, want alleen zo kunnen ze tot het best mogelijke resultaat leiden.

De beoordeling van prestaties zal dus niet langer alleen afhankelijk zijn van job tot job, maar ook van de sector, de werkplek, de drijfveren van een medewerker en de persoonlijke behoeftes van mensen. Die zaken kom je als leidinggevende alleen maar te weten als je de tijd neemt om te connecteren met je medewerkers, ook al moet dat voorlopig virtueel gebeuren. Investeer daarnaast nog meer in de teamdynamiek tussen je mensen. Organiseer voor je collega’s naast de nodige virtuele vergaderingen en formele overlegmomenten ook informele contactmomenten en blijf aantonen dat je één team met één doel bent dat er samen voor kan gaan, ook al zit je niet meer zo vaak in dezelfde ruimte.

Het spreekt voor zich dat niemand ooit op een crisis zit te wachten, maar zo ontstaan wel opportuniteiten. Ook corona zal dus een aanleiding zijn om bepaalde zaken te herbekijken, en in de eerste plaats misschien wel onze manier van werken – en met gevolg ook het managen van die prestaties.

Bij het uitbreken van het coronavirus benaderden we de nieuwe manier van werken eerder reactief: we kunnen niet anders, we moeten ons behelpen. Die manier van denken kan in de toekomst evolueren naar een concreet langetermijnplan: hoe kunnen we dit nieuwe bewustzijn vertalen naar een hybride werkvorm waarbij kantoorwerk en thuiswerk, maar ook de balans tussen uitdagen en ondersteunen een nieuw evenwicht bereikt?

Op de tafel liggen dus vragen als ‘Hoe stuur je mensen aan in die nieuwe vorm van werken?’, ‘Wat is mijn rol daarin als leidinggevende?’, ‘Welke rol speelt de teamdynamiek en hoe houden we die levend als we niet meer dagelijks samen zijn?’ ’Hoe vertalen we dat alles naar een nieuwe work policy, een nieuwe manier van leiddinggeven en een nieuwe vorm van motiveren en evalueren?

Stuk voor stuk belangrijke vragen waar jij als leidinggevende je eigen antwoorden op zal moeten formuleren. Een opdracht die misschien niet zo eenvoudig, maar des te belangrijker is geworden. Maar wees gerust, want zolang je uitgangspunt maar goed performance management is, liggen de antwoordmogelijkheiden wagenwijd voor je open. We wensen je alvast veel succes zodat je samen met je team de prestaties, zelfs in deze uitdagende tijden, naar het hoogst mogelijke niveau kunt tillen.