De wereld is rond, ook na corona

Voor digital expert Jo Caudron is de best mogelijke toekomstvisie amper gewijzigd: met een optimistische blik voorwaarts naar een nieuwe, getransformeerde (bedrijfs)wereld.

In tijden van crisis voelen we ons vaak onzeker. Komt het nog wel goed met de wereld? Zal er nog voldoende werk zijn? Valt de economische put nog te dichten? We focussen ons vooral op de negatieve aspecten, en vergeten dat we er ook voor kunnen kiezen om optimistisch naar de toekomst te kijken. Die optimistische mindset hebben we echter nodig om toekomstplannen te maken en vooruit te blijven gaan. Want alleen als je zelf optimistisch durft te zijn, kan je ook optimistisch leidinggeven.

Als het moeilijk wordt heb je in principe twee keuzes. Je kan opteren om enkel en alleen nog te besparen of je kan blijven mikken op groei. Die tweede optie is zelfs in crisisperiodes op lange termijn de meest future proof keuze. Tenminste als je het concept ‘groei’ leert definiëren in de meest ruime betekenis van het woord. Groeien betekent niet per se meer winst maken. We kunnen ook andere doelen vooropstellen, zoals meer mensen werk bieden of beter inspelen op de huidige mobiliteitsproblemen.

De digitalisering van onze moderne bedrijfswereld is een transformatie die we al jaren voelen aankomen en waar we ons al een tijdje – in meer of mindere mate – op voorbereiden. Maar wat als dat niet voldoende is? Want niet alleen de digitalisering heeft een grote invloed op hoe we vandaag en in de toekomst zullen werken. 

Werken, wat betekent dat eigenlijk nog? Sinds corona is ‘technische werkloosheid’ geen ver-van-ons-bed-show meer. En de vrees dat artificiële intelligentie onze jobs zal inpikken heerste al lang voor de huidige crisis. We horen van verschillende fronten dat we langer zullen moeten werken dan de generaties voor ons, maar zal er überhaupt nog wel voldoende werk te verdelen zijn en onder welk contract kunnen we dan nog aan de slag?

Het antwoord op al die vragen is eigenlijk heel eenvoudig: dat kiezen we zelf, en wel hier en nu. Willen we louter besparen? Dan vervangen we zoveel mogelijk personeel door machines en robots. Kiezen we daarentegen voor een stabiele langetermijnvisie? Laten we uitvoerende taken dan gerust aan computers overlaten, maar medewerkers dan wel inschakelen om de bijhorende dienstverlening te verbeteren en zo uiteindelijk tot betere resultaten te komen. In plaats van enkel te denken in termen van produceren en verkopen, kunnen we ook inzetten op het aanbieden van oplossingen en investeren in de soft skills van onze medewerkers. Dat zijn tenslotte de vaardigheden die mensen onderscheiden van robots. Over die nieuwe functies moeten we nu beginnen nadenken.

De laatste 75 jaar hebben we het onszelf stapsgewijs geleerd om essentiële functies in ons leven van elkaar los te koppelen. We wonen niet waar we werken, sturen onze kinderen niet meer naar de dichtstbijzijnde, maar wel de beste school en trekken zelfs naar andere steden of landen om te winkelen. Die vorm van ‘lineair’ leven blijkt anno 21^ste eeuw een grote impact te hebben op ons klimaat, op onze gezondheid én op onze levenskwaliteit. We verliezen dagelijks kostbare tijd op weg van de ene plek naar de andere.

Daar hebben we genoeg van. Daarom gaan we steeds vaker op zoek naar een ‘circulaire’ vorm van leven, waarbij we onszelf zo organiseren dat we de belangrijkste functies in ons leven weer dichter bij elkaar krijgen. Nieuwe initiatieven zoals het Nieuwe Zuid in Antwerpen, waar woon-, werk- en winkelruimtes zich op één locatie bevinden zullen dus geen uitzondering zijn.

Maar ook tijdens de coronacrisis is de verschuiving van globaliseren naar lokalisering merkbaar. ‘Koop lokaal’ werd een echte slagzin, en dankzij verplicht thuiswerken hebben we ontdekt dat we niet eens vlakbij ons kantoor hoeven te wonen om zonder grote verplaatsing in contact te staan met het werk.

Telewerken is momenteel opnieuw verplicht. Maar hoewel onze wagens nu steeds vaker voor de deur blijven staan, blijft mobiliteit in ons land een gigantische uitdaging. De toenemende files en de impact op het klimaat zijn niet meer te ontkennen. Maar als we goed om ons heen kijken, dan zien we dat de oplossingen voor die vraagstukken hier en nu al in de maak zijn. Jonge professionals zoeken opnieuw naar werk waar ze wonen, steden en gemeenten investeren in nieuwe circulatieplannen en het succes van initiatieven zoals Poppy, Scooty en Bird bewijst dat er toekomst zit in sharing-diensten.

Met een holistische aanpak bekijken we het probleem daarentegen breder en stellen we andere vragen: kunnen we er niet voor zorgen dat mensen zich minder hoeven te verplaatsen? Die denkwijze heeft op zijn beurt een impact op onze manier van werken. Want de HR-dienst is dan niet alleen bezig met het mobiliteitsbudget, maar denkt ook na over digitale tools waarmee mensen thuis of vanuit co-working spaces kunnen werken. Die samenwerking tussen HR en IT kan een positieve impact hebben op het fileprobleem, de klimaatproblematiek en de groeiende wens om circulair te kunnen leven.

Wat in het ‘oude normaal’ een proces van tien jaar zou zijn, is dankzij corona op zo’n tien dagen gebeurd: van de ene dag op de andere moest iedereen thuiswerken, moesten we de wagen laten staan, moesten we lokaal kopen en moesten we kennismaken met allerlei digitale tools.

Sommige corona-maatregelen willen we zo snel mogelijk terugdraaien. Denk maar aan knuffelen met vrienden, een avondje op café of een dagje ongeremd shoppen. Maar zit er voor andere zaken niet meer potentieel in het ‘nieuwe normaal’? Het is maar de vraag hoezeer we als organisaties de klok willen of moeten terugdraaien. In plaats van te spreken over een exit strategie zouden we dus beter nadenken over een entry strategie. Want waar willen we uitkomen als de crisis uiteindelijk achter ons ligt?

Als we de toekomst willen voorspellen, moeten we kijken naar vandaag. De oplossingen voor later zijn hier en nu al aanwezig, maar bevinden zich gewoon nog onder de radar. Dat geldt ook voor organisaties. Als we, ook na de coronacrisis, onze grip op de bedrijfswereld willen behouden, zijn het de tendensen van vandaag die onze aandacht moeten krijgen.

Trends, tendensen en voorspellingen zijn geen waarheden, maar dat kunnen ze wel worden als ze impact hebben op de dingen waarmee we bezig zijn. Daarom is het belangrijk om bij elke uitdaging na te gaan hoe groot de impact is op jouw organisatie en in hoeverre je klaar bent voor die transformatie. De toekomst brengt immers drie mogelijkheden:

1. Het heeft geen impact op je organisatie: Heeft een transformatie geen impact op jouw organisatie? Dan kan je het gewoon negeren en maakt het voor jou niet uit.
2. Het heeft impact, maar je bent er niet klaar voor: Wanneer zaken in de toekomst een impact zullen hebben op je organisatie wacht je beter niet tot dat moment is aangebroken. Het is het hier en nu tijd om actie te ondernemen en te beginnen plannen voor later.
3. Het heeft impact en je bent er klaar voor: Wanneer zaken in de toekomst een impact zullen hebben op je organisatie en je klaar bent voor die transformatie, kan je een leidersfunctie aannemen en kan jij je stempel drukken op de toekomst.

Die holistische aanpak vraagt om een nieuwe mindset. In de eerste plaats bij bedrijfsleiders. Die moeten zich afvragen: hoe ziet de wereld er over tien jaar uit? En welke rol spelen wij daarin? Akkoord, het is onmogelijk om daar een exact antwoord op te geven. Maar het is essentieel dat je daar als bedrijf over nadenkt. Ten eerste omdat mensen tijd nodig hebben om zich aan transitie aan te passen. En ten tweede omdat transitie zich moeilijk laat voorspellen en dus vaak verrast. Kijk naar de opkomst van de elektrische auto. Vorig jaar werd er nauwelijks over gesproken tijdens het Autosalon. Terwijl het onderwerp dit jaar alomtegenwoordig was. Je moet je als bedrijf op zo’n versnelling voorbereiden door voortdurend na te denken over de toekomst: wat als?

De volgende stap? Je medewerkers overtuigen van jouw plan voor de toekomst. En dat lukt het best als je hen een optimistische visie voorschotelt. We verwachten steeds meer flexibiliteit van werknemers. Aan ons om uit te leggen waarom dat zo is, waarom zij nieuwe vaardigheden moeten ontwikkelen. Ze moeten ervan overtuigd zijn dat het zelfs niet erg is dat hun job over vijf jaar niet meer bestaat. Waarom? Omdat ze intussen gewoon naar een nieuwe job kunnen evolueren.